Dette kjennetegner jobbtalentene

Se hvilke egenskaper talentene har og hvordan en organisasjon best tar vare på dem.

Dette kjennetegner jobbtalentene
Dette kjennetegner jobbtalentene

Kilde: Aftenposten

- Ja, jeg har ambisjoner. Og ja, jeg er ikke redd for å vise at jeg har dem. Jeg tilhører jo Y-generasjonen. Men jeg er også opptatt av å levere bra resultater på en god måte.

Han smiler bredt, Kharamjit Singh; håndplukket talent utenfra, med stø kurs mot spennende posisjoner i et selskap som ellers legger stor vekt på å rekruttere lederemner fra egne rekker. For vel ett år siden ble siviløkonomen, med yrkeserfaring både fra logistikk og konsulentvirksomhet, ansatt i Gjensidige som organisasjonsutvikler innen personalfeltet, på stammespråk kalt HR (Human Resoursces).

Topplederprogram

Nykommeren gjorde seg snart positivt bemerket og fikk større, mer synlige prosjektoppgaver å bryne seg på, slik praksis er i Gjensidige. Nå er han yngstemann i selskapets nye topplederprogram, som pågår i disse dager.

Kharamjat har selv vært med på å utvikle programmet, der et av poengene er å blande lovende talenter med toppledere fra ulike forretningsområder, ikke minst for å skape dynamikk og gi nye impulser til sentrale personer med noen års fartstid i selskapet.
- Vi så raskt at Kharamjit leverer og har stort utviklingspotensial. Samtidig kommuniserer han godt og utfordrer sine overordnede på en konstruktiv måte. Han er en typisk lagspiller som vi ønsker å satse på, forteller konserndirektør Jørgen Ringdal.

En person å satse på
HR-direktør Per-Espen Magnussen understreker at det ikke er trynefaktoren som avgjør.

Bak vurderingen står et eget måleverktøy for talentutvikling. Kandidatenes prestasjoner blir vurdert etter klare kriterier, både for hvilke resultater de leverer og måten resultatene oppnås på; definert som «adferd». Høyeste score på denne skalaen er «rollemodell» - en score som også er blitt Kharamjit til del.

Egenskaper
Fredrik Claesson, spesialist på talentutvikling og ledelse, og seniorkonsulent i det svenskeide selskapet Assessio beskriver talenter som givende, smarte, nysgjerrige, produktive, de har lederevner og entreprenørevner.

I tillegg har talenter tre former for potensiale:

Forandringspotensial - evne til å arbeide på neste nivå innen tre til fem år.
Vekstpotensial
- evne til å gjennomføre større arbeidsoppgaver på samme nivå.
Mestringspotensial
- evne til å gjøre samme arbeid som i dag mye bedre.

Toppledelsen må bidra
Det er ikke bare å finne talentene, organisasjoner må også jobbe for å beholde dem.
- Engasjement er det som først og fremst får talenter til å bli i en virksomhet og yte sitt ypperste år etter år, mener Claeson.

For at organisasjoner skal klare å beholde talentene, kan ikke Claeson understreke sterkt nok hvor avgjørende det er at toppledelsen bidrar aktivt .

Hvordan skape engasjement?

- Det lyder enkelt, men er komplisert. Hva er engasjement – og hvordan skaper man det? Det vet vi lite om, understreker han.

Trives ikke alene
Det nytter det ikke bare å bygge på erfaringer fra egen virksomhet. Du må ut i verden og undersøke hvilke verdier som er avgjørende for å drive de beste fremover. Så må disse verdiene innarbeides i talentutviklingen i egen organisasjon.

Claesson har mange råd og vink til dem som skal lykkes i denne prosessen. Tre av de mest sentrale er disse:

Talenter trives ikke alene. Sørg for å skape et miljø, om nødvendig utenfor egen virksomhet, der de får utvikle seg og blir backet opp.
De fargeblinde,
med øynene åpne for talenter blant nye landsmenn - og ikke minst blant kvinner - vil vinne. Konsentrerer du deg om hvite menn i 30-årene, er du dømt til å tape.
Talentutvikling
handler om å arbeide systematisk og bredt, understreker talentutvikleren.

På alle nivåer
- Vi snakker ikke om en håndfull sjefemner, men om nøkkelpersoner på mange nivåer og i ulike funksjoner; fra sentralbord til systemutviklere: Alle som bærer kulturen i en virksomhet og får organisasjonsmaskineriet til å gå knirkefritt, sier han og tilføyer:

- Hvor grensen går, må avgjøres i hvert enkelt tilfelle: Uansett består talentutvikling også i å kartlegge hvilken kompetanse disse nøkkelpersonene har – og sørge for at den utvikles i en retning som hjelper virksomheten til å nå sine strategiske mål.

Coachende sjefer
- Da er det viktig med nærværende, coachende sjefer, påpeker Claesson:
I tillegg til å bruke engasjementet som gulrot, må de stille med klare forventninger på et nivå talentene trives med. Nivået må ikke bli for lavt, for dette er mennesker som kan og vil bidra med mye, sier han og tilføyer at det finnes gode verktøy å støtte seg på i denne prosessen:

- Vi arbeider med konkrete modeller, som enkelt sagt skal skille ut dem som evner å løse større oppgaver og mestre utfordringer på et høyere nivå enn i dag. All erfaring viser at denne andelen utgjør ca. 10 prosent av alle medarbeidere. Vår oppgave er å identifisere denne 10-prosenten. Så må bedriften selv sørge for å beholde dem, blant annet ved å gi dem utfordringer, tilby karrièreplaner og skape et klima som gjør at de blir og yter sitt beste.

Del artikkelen